从3月份开始，沈阳机床德国希斯公司实行管理和分配新制度：每周要比过去增加10%工作时间；多干多得，按劳取酬。“在欧洲进入高度福利化市场经济的今天，在德国社会文化背景下，能做到这点实属不易。而这并非我们强加给德方的，是他们自己先提出来的。这也是新希斯公司拓展中德‘文化优势’的成功例证。”3月5日，沈阳机床集团董事长陈惠仁透露，当看到沈阳机床经济规模连年以50%速度增长的高效发展态势，新希斯公司德方总经理尼采博士再也坐不住了，从去年7月份开始，他代表员工主动提出，该公司也要实现“翻番”发展。“翻番”是纯粹的“中国词儿”。由此表明，新希斯公司员工正逐步接受沈阳机床企业文化。

　　中德“文化差异”扬长避短

　　“中国文化源于农耕文化，有句最典型的话就是‘肥水不流外人田’。因此，很多企业实施并购行动后，就开始大批派人。他们只看到土地、厂房、技术，而没看到生产力中最活跃的因素——人。如果我们对希斯公司的并购仍停留在‘只有用自己人，放在眼皮底下管才放心’这个层面上，那我们永远只是个‘土财主’。”陈惠仁透露，迄今为止，新希斯公司只有两名中方员工——他本人担任董事长；沈阳机床股份有限责任公司总裁耿洪臣担任中方总经理。而且他们二人只是定期去德国研究企业发展大的方向问题。具体负责管理的是他们在当地聘任的具有十多年企业经营经验的尼采博士。

　　中国和德国的文化差异是明显的，如何在一个“混血”企业里让两种文化优势互补，这是摆在沈阳机床集团决策层面前的又一个新课题。在讨论中，中德双方逐渐达成共识：若要让“混合文化形态”成为新希斯公司未来的个性化优势，当务之急是扬长避短地融合两种企业文化。

　　如何扬长？沈阳机床集团决策层的思路是：把德国员工做事严谨认真的态度，与中国员工吃苦耐劳的精神结合起来；把德国员工按部就班、循规蹈矩完成计划的习惯，与中国员工工作热情、快速应变能力结合起来。

　　只有这样，双方才能在宏观管理和微观运行上发挥出各自优势。

　　如何避短？沈阳机床集团决策层认为，只有相互沟通、信任、合作，才能提升企业的运行效率，获得更好的经济效益。因此，中方确立了“3C原则”，“3C”分别是沟通、信任、合作的英文字头。

　　沟通，原来有关新希斯公司的业务，中国员工和德国员工在沟通上采取“点对点”的方式，即与事情直接相关的人单独沟通，结果经常出现不必要的误解。现在，沟通方式由“点对点”变成“点对群”，即中方与德方商议事项时，同时将相关文件抄送给德方与中方有关人员，反过来，也要使用“点对群”方式。实践证明，这种信息开放的方式非常有效。

　　信任，即彼此消除偏见和猜忌。合作，即遇到具体事情时必须共同应对。

　　“攻心战术”：“3C”衍生六步棋

　　早在并购之初，沈阳机床集团就已制定出了新希斯公司的整合方案：以中国、俄罗斯、韩国、印度为主要目标市场；利用中国的人力和制造资源降低成本；整合国内制造资源，分步骤实现制造技术转移；把新希斯公司逐步建设成研发、核心制造、人才培训和欧洲市场销售基地。在实际工作中，为了兼顾双方的文化习惯，沈阳机床并没有简单、草率地将这一方案强加给德方管理层。“攻心战术”被用在最初的跨文化管理实践中。从新希斯公司运转开始，连续7个月，公司经理层每月开一次会，讨论一个话题：原希斯公司为什么破产？耿洪臣对德方经理层说：“让我们大家一起开动脑筋，把原希斯公司破产的所有症结和原因都找出来，以防在今后的工作中犯同样的错误。”

　　一开始，德方经理层的认识层面仅停留在强调客观上——欧洲经济形势不好，连续7年疲软；企业又把大量资金都投到新产品研发中去了，从而造成流动资金紧张，经营难以为继；渐渐地，经过讨论，大家认识到，主要原因还是企业市场拓展能力不够，劳动生产效率不高，成本居高不下，内部管理存在差距等等。只有消除“一流技术水平做出二流业绩”的负面因素，企业才能获得持续发展。

　　水到渠成后，机床集团开始标定新希斯公司的企业发展方向：“精、强、大”。因为新希斯公司的核心产品是高端、大型产品，所以，产品必须得先做精再做强；当企业真正成为市场上的“排头兵”后，再做大规模。

　　机床集团为新希斯设计了“六步棋”，来提升其在市场上的核心竞争能力：第一步，保持品牌的含金量，在质量上保持高端；第二步，拓宽产品带，以抢占市场份额；第三步，不断降低制造成本，以便在质量和售价上领先竞争对手；第四步，提升服务能力，做到服务及时、有效；第五步，针对用户需求，不断改进产品；第六步，搞好员工队伍建设，使德国员工从过去安逸状态逐渐走向积极的竞争状态。

　　让事实为中国管理文化“说话”

　　“文化灌输”不是消除“文化差异”的有效办法，最有效的办法莫过于“让事实说话”。新希斯公司的战略不久后开始显效：截至目前，新希斯公司已经拿到3700万欧元订单；员工待遇比破产前有所提高，并继续向良好态势发展。原来，希斯产品在中国市场3年拿到2个合同；现在，一年不到已经拿到11台、2000万欧元的订单。市场的快速拓展，使德国员工对母公司的文化认同感迅速提升。

　　去年11月3日，在新希斯公司装配车间里，公司举行了并购一周年庆典。当陈惠仁演讲时，所有德方员工都到场聚精会神地聆听，还自发给陈惠仁献上鲜花。当地政府官员、工会代表应邀出席典礼，德国各大报纸、电视台纷纷对此事进行了报道。《德国中部经济报》在评论此事时说：“现在希斯公司是作为沈阳机床集团的子公司进行运作的，沈阳机床集团将这个企业从毁灭中拯救了出来。”

　　“现在只能说是有了一个‘良好的开端’”

　　当德国机床业界为中国企业并购德国企业大声喝彩时，沈阳机床集团的决策层开始客观审慎地对此次并购发表评价——本次并购尚处于中德双方“认同阶段”，未来成功与否起码还要静观三年，现在只能说是有了一个“良好的开端”。

　　陈惠仁曾交代过下属一个“内部原则”，即要学会用有原则性的妥协办法去和德国经理沟通。在执行时，中方经理们发现，这样做之后，很多事情往往更有效率和效果。而“属地化经营用属地化人才”，也是机床集团在实践中获得的跨文化管理心得。“国际扩张只是第一步，这一步走出去容易，走进去难。虽然我们现在‘走进去’了，但是刚把两只脚踏进门槛，还没有做到深入德国企业的‘核心精神’当中去。要实现双方积极的合作，让德国员工发挥主观能动性，还需要进一步的融合。”耿洪臣说：“要让新希斯公司这样一个两种文化混合形态下的企业更加活力四射，我们还有大量艰苦的基础性工作要做。”